El éxito de una organización centrada en el cliente

"Un proyecto CRM involucra a todas las personas de una organización, mucho más allá de la tecnología" Mariano Felipe Paz Soldán, Líder Estratégico Central de ProFuturo.
El mercado de administración de fondos de pensión peruano es el segundo en antigüedad, luego del chileno. Luego de tres años de existencia, en 1996, ProFuturo se encontraba en la crítica situación de perder un 40% de su cartera de clientes al año, lo cual motivó una reestructuración integral del negocio.
Se resolvió entonces enfocar la organización en el cliente, determinando una estrategia defensiva, de conservación, para asegurar un mejor servicio a los clientes existentes, y una estrategia ofensiva orientada a ampliar la cartera de clientes.

Segmentación y valorización de los clientes.

Como parte de esta estrategia de acercamiento a los clientes se decidió analizar en profundidad la segmentación de los mismos. A partir de allí se consideran el Empleador (privado, estatal, municipal), los Afiliados (con su respectiva estratificación), inclusive los afiliados individuales premium, y los Pensionistas.
Para la segmentación de los mercados objetivos emplearon una herramienta de Data Warehousing, que les permitió identificar más fácilmente el valor de cada cliente, seleccionando los clientes de alto valor, o que proveían una alta rentabilidad para la empresa, a partir del registro de todas las interacciones y transacciones y de los atributos de valor que definían las investigaciones de mercado. Esto permitió separar el valor potencial individual de cada cliente del valor medio del segmento.
Conocer a los clientes permitió enfocar las acciones sobre ellos, generar comunidades a partir de criterios afines, definir grupos de afinidad y crear iniciativas y lugares de interacción para ellos, tales como el Club del Pensionista, el Círculo de Profesionales o el Círculo de Estudiantes, entre otros. También posibilitó la creación de unidades de servicio al Afiliado, al Pensionista y al Empleador.

Manejo de relaciones

Como evolución y profundización de las políticas de cliente que se habían puesto en práctica, en el año 2000 se resolvió implementar perfiles de clientes para reducir el foco de mercado objetivo, y tácticas llamadas de “intimidad con el cliente”, orientadas a cultivar la relación con los clientes, para satisfacer las necesidades únicas de cada uno de ellos.

Ejecución y logros del plan

En el año 2000 se inicia la implementación de la estrategia de CRM, y paulatinamente se ponen en práctica iniciativas desconectadas entre sí. Por esta razón se crea el centro de coordinación de CRM, que modela el alcance en tiempo y presupuesto de los distintos equipos y proyectos, y evalúa el impacto de las acciones derivadas de los distintos proyectos.
ProFuturo creó su “Ecosistema CRM”, abarcando las funciones del CRM operativo, que interactúa con el ERP, gestionando las campañas de ventas, marketing y atención al cliente, y de CRM analítico (data warehouse, business intelligence, data mining).
ProFuturo seleccionó a Pivotal como su herramienta de CRM para la gestión integral de las necesidades de ventas, marketing y servicios. Las razones para seleccionar a Pivotal fueron las siguientes: Cubría con todas las funcionalidades requeridas, contaba con un ambiente usuario amigable, además de presentar una buena relación entre funcionalidad y la inversión requerida.
“El CRM es una estrategia de negocios soportada por la tecnología, cuya clave de éxito está en la comprensión integral de los procesos de relacionamiento con los clientes”, indica Mariano Felipe Paz Soldán, Líder Estratégico Central de ProFuturo. Paz Soldán remata: “El alcance del proyecto es toda la organización, no es un tema de tecnología ni de marketing”.
El líder de una compañía que hace 6 años perdía casi tanto como gana hoy refuerza su visión estratégica: “Es necesario conseguir que toda la organización lo use”.


Algunos resultados

La ProFuturo reformuló su negocio desde fines de la década del ’90 hasta hoy, pasando de una pérdida de S/.20.000 millones (US$ 6.400.000) en 1998 a ganancias del orden de S/.30.000 millones (US$ 9.100.000) previstas para 2004.
La clave de este cambio estuvo basada en la focalización hacia el cliente, que se materializó en dos etapas. La primera, del ’97 al 2000, tuvo como impronta una reorientación hacia el entendimiento y conocimiento del cliente como objetivo, la segunda, se dedicó a manejar y profundizar las relaciones con los clientes, colocando como meta la lealtad de los mismos.
Algunos otros destacables resultados que se produjeron en este proceso son:

• Crecimiento anual del orden del 10 al 12%, duplicando a su competidor más cercano.
• La participación en la recaudación pasó del 14,9% en 1998 al 17,2% en 2003.
• La satisfacción de los afiliados midió 43% en el ‘97 y 78% en ’el 99.
• Actualmente, se suman cada mes 90.000 clientes mientras se bajan 5.000.
• Desde la implementación del CRM (año 2000) la lealtad del segmento Premium pasó de un 50% a un 91%.
  

CRM. Estado actual del proceso

La Dirección de ProFuturo definió al CRM como estratégico para la organización: “CRM no es un proyecto de tecnología, es una estrategia del negocio soportada por la tecnología”, según Paz Soldán, el máximo ejecutivo de ProFuturo que es también Presidente de la Asociación de Anunciantes del Perú.Actualmente el CRM de ProFuturo actúa como elemento central de la estrategia de relación con los clientes, soportando las funciones de Front Office (contacto vía web, email, telemarketing, ejecutivos de servicio, ejecutivos de ventas, etc.) y las de Back Office (servicio al Empleador, al Afiliado y al Pensionista).
Otras claves del éxito del CRM:

• Enfocar lo que se busca con el proyecto y comunicarlo a toda la organización.
• La participación de los líderes –gerentes- de cada unidad son vitales para el proyecto.
• Cada acción con el cliente debe ser medida y generar procesos de retroalimentación.
• Establecer procedimiento para la obtención de la información: solicitar únicamente los datos que se emplearán, crear mecanismos de motivación para conseguir la información del cliente y establecer un sistema de control sólido para el ingreso de información, entre otros.
  

Profuturo
Profuturo es la administradora de fondos de pensión líder en Perú, con más de 800.000 afiliados.
Presenta dos mercados paralelos: por un lado el de las empresas, y por otro el de los afiliados. Para cada uno de ellos emplea estructuras comerciales totalmente independientes.
Su negocio pasó de tener grandes pérdidas a fines de la década del ’90 a obtener importantes ganancias en la actualidad, en el medio, la organización se reorientó hacia el cliente.
La Recaudación de ProFuturo tienen un crecimiento del orden del 10 al 12% anual, lo cual representa un poco menos del doble del índice de la competencia.
ProFuturo ha sido la primera administradora de fondos de pensión del mundo en obtener una certificación ISO 9001, y ha sido galardonada con el Premio Nacional a la Calidad del Perú en el año 2001.
ProFuturo obtuvo en 2003 el Premio Iberoamericano a la Calidad. Dicha distinción, otorgada por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, fue entregada en el marco de la XXIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.
ProFuturo ha logrado impulsar dentro de su organización un importante proceso de madurez en la gestión, logrando resultados de excelencia que han motivado la obtención de este importante premio.


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